Lyderystės testų įgyvendinimo iššūkiai. Dažnai nutylima tiesa: vadovų vertinimai neefektyvus dėl to, jog organizacijos nežino, kaip elgtis su gautais rezultatais.
Lyderystės testų įgyvendinimo iššūkiai
Vienas iš pavyzdžių, kada organizacijoje atsirado didelis poreikis diegti lyderystės testus. Didelė organizacijoje 4000+ žmonių ir vadovų grandinė sparčiai sensta. Jie investavo didžiules sumas į lyderystės vertinimus įvairiuose lygiuose, naudodami skirtingas metodikas. Rezultatas? – Chaosas. Niekas negalėjo pasakyti, kur iš tikrųjų yra aukšto potencialo vadovai. Skirtingos vertinimo sistemos pateikė nesuderinamus duomenis. Kompanija turėjo gausybę vertinimo informacijos, bet nesugebėjo paversti jos veiksmingais planais.
Galiausiai kompanija suprato savo pagrindinę problemą: neturėjo vieningos organizacijos lygmens metodikos. Skirtingi skyriai naudojo įvairius įrankius, standartus, kompetencijų sistemas. Vertinimai nebuvo susieti su strategijos ar talentų valdymu.
Ir tokia situacija, ypač didelėse organizacijoje, yra pakankama dažna. Tyrimai rodo, kad nepaisant didelių investicijų į vadovų vertinimo įrankius, daugelis organizacijų neįžvelgia vadovavimo gebėjimų ir vadovavimo kompetencijų pagerėjimo per kelis ciklus. Duomenys egzistuoja, bet jie nėra paverčiami į nuoseklų tobulėjimą.
Vadovavimo sėkmės ugdymas
Organizacijose, kuriose vadovavimo ugdymas iš tiesų veikia, vadovavimas auginamas per patirtį, atsiliepimus, santykius ir sąmoningus iššūkius. Testais matuojama tik maža dalis, kuri gali šiek tiek papildyti bendrą vaizdą.
Efektyviausios programos jungia šiuos elementus:
- Tiesioginis realaus laiko grįžtamasis ryšys ir koučingas: vadovai turi gauti nuolatinį grįžtamąjį ryšį, konkrečią informaciją apie savo elgesį. Vadovas turi žinoti iš karto, kai jo sprendimas nepalaikyti komandos, žlugdo pasitikėjimą juo. Realus laiko atsiliepimas leidžia koreguoti veiksmus čia ir dabar.
- Iššūkiai: žmonės ugdo vadovavimo įgūdžius spręsdami problemas šiek tiek virš savo galimybių ribų. Situacinio vadovavimo testas gali prognozuoti, kad žmogus gali tvarkytis su sudėtingomis situacijomis, bet tikras krizės, reorganizacijos ar projekto valdymas moko tikro vadovavimo ir išryškina spragas, kurių joks testas negali parodyti.
- Bendra patirtis: vadovavimas sparčiai tobulėja, kai vadovai mokosi vieni iš kitų, dalijasi iššūkiais ir sprendžia problemas kartu.
- Ugdymo santykiai: mentoriai ir koučeriai kur kas svarbesni už bet kurį testą. Patyręs vadovas, investuojantis į žmogaus ugdymą, atverdantis jam duris ir sąžiningai grįžtamąjį ryšį teikiantis asmuo yra vertingesnis už aukštą testų balą.
Lyderystės testų šališkumo problema
Daugelis lyderystės testų vertina greitą sprendimų priėmimą, individualų ryžtingumą – tai bruožai, kuriuos vertina vakarietiškos kultūros. Jie dažnai nuvertina bendradarbiavimą, bendro sprendimo kūrimą ir kolektyvinę atsakomybę, kurie vertinami kitose kultūrose.
Kai organizacija remiasi vieno tipo vertinimo testais, ji pradeda labiau vertinti ir auginti būtent tokio „profilio“ vadovus (atitinkančius testo idealą). Dėl to:
- Vadovų tipai vis labiau vienodėja (visi panašiai mąsto, elgiasi, vadovauja).
- Skirtingi, „netelpantys į profilį“ vadovavimo stiliai ir požiūriai atmetami arba nevertinami.
Organizacija praranda įvairovę mąstyme, todėl atsiranda mažiau naujų idėjų ir inovacijų.
Geriausiai veikia tokios praktikos, kai vertinimai nėra paliekami „kaboti ore“, o sujungiami su realiais veiklos rezultatais ir panaudojami labai praktiškai. IBM pavyzdys rodo, jog dirbtinio intelekto pagrindu veikiantys vertinimai tampa vertingi tik tada, kai jie susiejami su realaus laiko veiklos matavimais ir sukuriama aiški atsakomybė už rezultatų gerinimą. Tuomet matomas faktiškai pasitvirtinęs vadovavimo potencialą. Tuo tarpu organizacijos, kurios atsieja „kas turi potencialą“ nuo „kaip tą žmogų ugdome“, pasiekia geresnių rezultatų, nes vertinimus naudoja „aukšto potencialo“ sąrašų sudarymui, o individualiems vystymosi planams pagal realias spragas ir stiprybes, taip mažindamos įtampą komandoje ir didindamos realią vertinimų naudą.
Atsakingas lyderystės testų naudojimas
Kaip reikėtų naudoti lyderystės testus, kad jie atneštų realios naudos?
- Testai turi būti tik vienas iš vystymo įrankių. Kitaip tariant, jie padeda suprasti, kur žmogus yra dabar, ir ko reikia jam tobulėti.
- Apie vertinimo testus reikia aiškiai komunikuoti ir naudoti kaip augimo įrankius, t. y. priemonę suprasti stiprybes ir tobulintinas sritis, bet jokiu būdu o ne klijuoti etiketes („šitas yra lyderis, šitas – ne“). Tai mažina žmonių baimę būti „suklasifikuotiems“.
- Vien testų neužtenka. Jų rezultatus reikia derinti su:
- 360° grįžtamuoju ryšiu (ką sako vadovas, kolegos, pavaldiniai),
- realiais veiklos skaičiais / pasiekimais,
- asmenybės testu.
Taip gaunamas pilnesnis, ne vienpusiškas vaizdas.
- Pagal testų rezultatus turi būti kuriami individualūs tobulėjimo planai. Pvz., jei žmogus turi aukštą strateginio mąstymo įvertinimą, tai neturi likti tik skaičiumi ataskaitoje, jam turi būti duodami strateginiai projektai, mentorystės rolės, specialūs mokymai.
- Būtinas tęstinis koučingas. Jei po testų niekas nevyksta, t.y. nėra pokalbių, koučingo, veiksmų, tada testai lieka tik brangiomis investicijomis.
- Reikia stebėti, ar nėra šališkumo. Jei pastebite, kad tam tikros demografinės grupės (pvz. moterys, tam tikro amžiaus ar tautybės žmonės) sistemingai gauna žemesnius balus, tai gali rodyti ne „silpnesnį potencialą“, o tai, kad pats testas ar jo interpretavimas yra šališkas.
Vadovavimas – ugdomas gebėjimas
Vadovavimas nėra įgimta, kartą ir visiems laikams nustatyta savybė, kurią galima „išmatuoti“ vienu testu ir padėti tašką. Tai veikiau gebėjimas, kuris nuolat vystosi per realią darbo patirtį, gaunamus atsiliepimus, sąmoningai pasirinktus iššūkius ir santykius su žmonėmis. Testai gali padėti suprasti, kur žmogus šiuo metu stiprus ir kur jam reikia tobulėti, bet jie negali patikimai pasakyti, kas ateityje sugebės atlaikyti rimtus iššūkius ar įkvėpti kitus sekti paskui. Todėl organizacijos, kurios iš tiesų nori auginti lyderius, turėtų naudoti vertinimus tik kaip vieną iš įrankių platesniame, labai žmogiškame procese. Jos ugdo žmones per tikrą darbą, nuolatinį grįžtamąjį ryšį ir realią investiciją į jų augimą. Testai yra naudingi, bet jie nėra pranašiški, visgi jie galėtų būti gera pokalbio pradžia. Naudinga pasidomėti kas nulemia vadovo lyderystės sėkmę.
